Sua empresa administra custos sabendo o que o cliente realmente busca?

O esforço em compreender a estratégia de preços praticada pelos concorrentes é algo que aflige todas as empresas. Questões como: por que o concorrente variou seu preço, ou se a alteração é temporária ou permanente, surgem ao longo de todos os estágios de maturidade dos negócios.

No artigo anterior, o comportamento dos custos foi abordado sob a enfoque da curva de aprendizagem que, quando aplicada aos negócios, é chamada de curva de experiência. Resumidamente, quando a produção acumulada da indústria dobra, o custo da sua produção cai a uma taxa constante.

A curva de experiência é o resultado da dinâmica de um mercado competitivo. É o efeito das ações contínuas e objetivas das empresas para gerenciar os custos de servir seus clientes com mais eficiência ao longo do tempo. Um dos maiores especialistas em inovação do mundo na atualidade, Vijay Govindarajan, em A Estratégia das Três Caixas, nos diz que “a capacidade de uma empresa de aprender mais rápido que os concorrentes constitui a única vantagem competitiva sustentável” (i).

Mas e o preço? Note que uma empresa normalmente praticará um preço mais baixo que aquele que os clientes estão dispostos a pagar somente se seu objetivo for ganhar maior participação no mercado, ou adentrar num canal de distribuição, o que constituirá uma estratégia temporária.

Por sua vez, alterações permanentes no preço estão ligadas à percepção de valor pelo cliente. Há décadas os clientes foram simplesmente fiéis às marcas, mas o acesso à informação, e a adequação da comunicação de forma a criar engajamento de clientes com interesses específicos, tornaram a fidelização à marca um conceito mais tênue. As empresas hoje lutam para satisfazer um conjunto de necessidades que os clientes sequer percebiam ter.

No livro The Breakthrough Imperative, Mark Gottfredson e Steve Schaubert (ii), ambos consultores da Bain & Company, descrevem o comportamento dos custos da indústria automobilística, e em detalhe o da indústria de pneus. O custo de produção de pneus atualmente é significativamente maior do que o da década de 60. Isso se deve a adventos tecnológicos incorporados para melhoria de outros atributos, como segurança e durabilidade. Então, poderíamos ser levados a pensar que a melhoria da qualidade interfere no comportamento esperado da curva de experiência? Visto sob a perspectiva do cliente, o valor que o pneu lhe proporciona pode nunca ter mudado, ou seja, sua funcionalidade ou valor enxergado pelo cliente era, e continua sendo, a quantidade de quilômetros rodados com segurança. Assim, o custo de produção por quilômetro ofertado (por pneu), a real proposta de valor do produto, é significativamente menor hoje do que na década de 60.

O valor que o cliente enxerga dever estar diretamente ligado à sua principal competência. Sua empresa entende e administra corretamente isso? Obtenha a definição de negócios correta. Nem todos os seus concorrentes estão exatamente na mesma combinação de empresas que a sua, então eles podem estar movendo suas curvas de experiência a uma taxa diferente. Por exemplo, quando a PepsiCo entrou no negócio de água engarrafada, pôde capitalizar suas décadas de experiência em embalagens e marketing, bem como em distribuição em escala. Produtores de água engarrafada incorreram no erro de concluir que eles usufruíam de custos mais baixos do que a PepsiCo, simplesmente porque eles envasavam água há mais tempo.

Então, determine qual unidade de valor seus clientes estão realmente comprando e todas as alternativas competitivas que estão considerando. Suponha que seus preços futuros serão determinados pela curva de experiência, planeje e estabeleça metas de custo de acordo a esses cenários.

(i) GOVINDARAJAN, Vijay. A Estratégia das Três Caixas: um modelo para fazer a inovação acontecer. São Paulo. HSM Editora, 2016

(ii) GOTTFREDSON, Mark. The Breakthrough Imperative. New York.  HarperCollins Publishers, 2008

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